從三大管理要素挖掘深商基因
《經理人》：在所有深商里，您認為哪家企業的管理做得最好？
佟景國：深圳經過35年的大浪淘沙，能夠成為剩下的企業都不簡單。尤其在詳細研究深商基因之后，我們發現更加不能說哪個管理做得最好或最失敗。因為每一家企業的管理特點與企業成長路徑、所在行業的關鍵成功要素、自身的戰略追求這三要素有關，不能一概而論。原先我們認為，好的管理適用于所有的企業，現在通過深商基因研究發現不是這么一回事。
我們先從三大管理要素中的第一點—企業成長路徑來說。中集最開始與丹麥合資成立的不是一個企業集團，而是一家工廠。而如今，它已成為集裝箱和物流設備制造領域全球性的集團企業，旗下的物流設備、化工食品類、特殊的冷鏈設備，已經形成了很完美的組合。中集最開始雖然有丹麥的國際制造經驗，但要快速地形成今天的規模，其管理追求就不是在制造工藝或行業經驗探索的層面，而是為這個傳統行業開創一種新型的績效管理工具，用來整合多種經營單元。因此，國內包括深圳的一些企業，在績效管理上，中集要領先大概20年。其他企業還在績效導入階段，他已經靠績效管理去激勵和突破了。
華為是白手起家，也是通信業的外行，當時的巨龍、大唐、上海貝爾都比他懂。他幾乎是從負數開始，進入了交換機領域。坊間傳說華為的人力資源管理、企業文化、研發做得好，營銷厲害，但我們通過對比研究，發現這些全錯。為什么華為在這么多管理上都有特色？原因是華為有一點做得特別突出，就是戰略管理。他們能提前2～3年為機會窗口做準備，在每個機會窗口來臨時都能夠迅速撲上去，成為新興窗口的冠軍或者前三名。而且，在機會窗口來臨時，沒有出現內外資源的不匹配。這就是華為出色的戰略管理。
《華為基本法》雖然是一個企業文化的文件，但認真研究一下發現，里面說的都是戰略問題、戰略思想和戰略原則，還構不成一個完整的企業文化體系。華為的研發優勢，在于市場、技術開發、供應鏈三者匹配得很好，一體化程度高，并不在于本身研發能力做得如何。華為白手起家，輸不起，他要不斷地快速成長，抓住各種機會窗口，因此我認為華為的優勢在于戰略管理，使他從一個外行成為世界老大。
第二點，是每個行業的成功要素不一樣。比如通信行業最核心的要素，就是對客戶需求的把握，所以華為的戰略管理做得好；傳統行業的核心要素在于能夠把多個彼此分離的東西集成在一起，所以中集的績效管理得做好；萬科所在的住宅地產，其行業成功要素中“人”是決定性要素，所以萬科的人力資源做得好；如果說中集的績效管理領先國內20年，華為比國內同行領先15年，那萬科的人力資源管理比國內同行要領先10年。
我們傳統的觀點，認為“留下得多，流失得少”就是好的人力資源管理，其實這是錯的。人力資源管理追求的是對人的欲望的管理。房地產行業比較特殊，是一個能夠量產暴發戶、富豪的行業，萬科能讓一幫人用專業的方法做地產，就需要公司對人的欲望進行管理。
現在的合伙人制度不是萬科現在才提出來的，早已有之。萬科的管理特點說穿了，就是把人、本地資源、企業資源進行了很好地結合。萬科關于管人有一個明確的制度體系，叫做職業經理人制度。絕大部分中國企業家談公司制度、考核制度的時候，萬科的人力資源已經在創造價值了。從職業經理人到現在的合伙人，其他企業與萬科相比，明顯不是一個量級的。現在的寶能事件，是對他的職業經理人制度的一次挑戰，但萬科經受住了考驗。
第三點，是戰略追求不一樣，比如華為一出生就想做世界前三，所以他的管理特點就是大開大合，每一件事都要考慮長遠，通過每件事去評判事態發展，所以戰略玩得好；萬科的戰略追求，實際上是在某個專業領域做到極致，做很多事情都要有自己的風格，所以人力資源做得很好；中集是很傳統的企業，想做一些創新，可能會通過一種制度把行業資源進行二次整合，對此我們叫“擰毛巾”，實際上就是績效管理。
在戰略追求方面，平安很有代表性，不斷地有新的戰略追求。平安的戰略追求就是想做一個金融行業的創新者。當大家在做專業、混業經營的時候，他實現了綜合金融；當中國企業正在研究怎么合規入行的時候，他就開始引進臺灣的保險制度和國際的保險制度；在大家對互聯網金融觀望的時候，平安開始做壹錢包，將來能夠把支付寶打敗的就是壹錢包。
所以戰略追求、行業的成功要素、企業的成長路徑，決定了不同企業的管理特點，其本身并沒什么好壞之分。
管理體系要有“發動機”
《經理人》：研究深商基因，對中國管理變革有什么啟發？
佟景國：我們研究深商基因的目的就是指導管理實踐。以前指導管理實踐的基本就是教材、歐美案例、名人示范這三個途徑。華景咨詢這次是利用深圳本土的管理案例，去指導我們的管理實踐，這可能更加符合我們的生存土壤。
我們中國企業有個管理誤區，認為：管理好，指的是啥都好。結果就使得沒有哪一塊是管理的核心能力，企業的管理體系中缺少“發動機”。國內企業都在談管理，但到底該管什么、怎么管，并無策略。
通過研究深商基因，我們發現他們在管理領域都有自己的“發動機”。在管理層面，沒有企業能做到面面俱到，因為管理是企業的軟實力，支撐因素太多。我們需要有選擇地抓住管理的一個中心點，把它做到極致，然后以點帶動整個企業管理的進步。
現在回頭來看，深圳的管理基因符合全球的商業規律。研究IBM、沃爾瑪等跨國企業，我們發現他們做得最出色的不是企業的核心能力，而是某一項管理能力。比如IBM在全球營銷領域排名第一，其銷售管理做到了極致；寶潔將品牌管理做到了極致；GE將戰略管理做到了極致；沃爾瑪有些管理做得還不如本土企業，但其供應鏈管理做到了極致。
通過這次研究，發現我國35年一直堅持的一個管理變革之道，是對中國企業集體的傷害，就是補短板思維。補短板思維就是哪塊差了做哪塊，但在企業運作中，最大成本其實是管理成本，面面俱到的成本很大。因此，用補短板思維做企業管理等于促進了落后，而不是保護先進。
在深圳的知名企業中，從最年輕的華大基因、大疆無人機、光啟科學，到中間的騰訊、研祥，再到最老的華為、萬科、招商、華潤，他們沒有一家是補短板思維，都是抓管理的核心模塊。反而在我們研究的失敗案例企業中，他們恰恰在補短板方面遠遠好于這些優秀企業。所以我認為：補短板思維坑死人！在企業管理體系中一定要抓抓重點，有“發動機”。
《經理人》：華景咨詢最近出版一本《深商，你學不會》的新書，就是專門深商基因，當初為什么要寫這本書呢？
佟景國：這是3年前的事。當時我們是中國招商局集團旗下的招商科技的首席戰略顧問。由于深圳很多好的企業多少都跟蛇口有關系，包括華為、中集、招商、平安等都是蛇口系企業。因此，當時國家領導人提議，要研究一下蛇口基因，把這作為一個可復制的因素來指導中小投資。華景咨詢受邀為蛇口工業區，也就是現在上市的招商蛇口做“蛇口基因”的研究。當時還專門把蛇口的歷任老領導、國內學者、經濟學家請來開會，探討蛇口基因。
后來，我們發現沒這么簡單，蛇口基因已經不是成功在蛇口，反而覆蓋了整個深圳。蛇口基因深挖下去，其實就是深圳基因。深商基因其實是從蛇口基因一步一步研究過來的。
記得，當時在會上蛇口工業區的幾任老領導提出蛇口要走“三大”，也就是大公經濟、陽光經濟、大道經濟。我們據此總結了蛇口基因的三個特征：大公經濟、陽光（不犯王法）、走大道（大行業）。從歷史數據來看，從蛇口出來的企業基本上股權高度分散，就是人人有份，這是大公經濟；多年的反腐倡廉，從蛇口出來的企業沒有出現重大貪污腐事件的，這是走“陽光大道”；還有“走大道”，深圳企業全是小人物辦大事。任正非拿幾萬塊就敢做通訊，馬明哲就敢干保險，王建新就敢搞銀行，徐航就敢做醫療設備，他們都是從蛇口走出來的。
好多人說，小企業就得走羊腸小道，走偏門，從小的地方開始做，但深圳這幫“小人物”一開始干的全是大事。后來用這個思路來研究深圳企業，結果全是這個特點。
華景咨詢最開始只服務深圳企業和外資企業，后來業務遍布到全國各地后，發現深圳企業和內地企業與眾不同。尤其是在與內地企業深入合作，介入到他們的競爭端時，發現內地幾乎每一個市場化的行業中，都有一個強大的對手在深圳。深圳企業群體的整體崛起，是很好的現象，值得我們深入研究。
驅使我們深入研究深商基因，是2008年金融危機以后，中國企業結束了對歐美管理模式的盲目崇拜。在2015年在你們經理人傳媒舉辦的中國CEO年會上，我們做了這方面的探討。著名經濟學家施瓦茨不斷地給我強調，歐美那套管理在金融危機以后已經不符合新時代需求了。他認為中國這么大一個經濟體，應能出來自己的管理思想、模式、體系或者原則。華景在咨詢服務過程中，尤其是在幫助客戶進行跨國合作時，明顯感覺到中國在國際上有一點是沒有話語權的，就是在企業管理領域。我們又發現，企業在技術、資金、人員等方面都可以復制，只有管理不能復制。結果在唯一不能復制的領域，我們沒有話語權。現在我國提倡走出去，要實現一帶一路，這個致命短板要補上。
在以上各方面任務驅使下，華景就開始把深圳這個群體好好研究了一下。
全球第三次跨代、跨案例研究企業群
《經理人》：對深商群體的研究與企業研究不同，華景是怎么做的？
佟景國：我只是一個代表符號，這本書是團隊研究的成果。需要說明的是，我們寫書的套路是研究式，而不是寫作式，我敢說其中80%的觀點，大家聞所未聞，但仔細琢磨又是這么一回事。
中國企業關于管理的研究一般以單企業案例為主，市場上寫騰訊、華為、中興、平安的書很多，深圳有名的企業都被寫了個遍。最近我們出版的《深商你學不會》是跨案例、跨代研究，為驗證這些結論不是階段性產物或是偶然的成功要素，我們把深圳企業分成多個層類，或分為成敗兩組，或將35年間這么多企業分為6代分別進行研究。雖然這個名字叫“學不會”，但是我們努力的方向就是讓大家去學。
據我掌握的材料，跨案例研究在國內管理科學上沒有人做過探索，而在全球范圍也只有兩次，第一就是湯姆·彼得斯等所著的《追求卓越》一書，是研究美國市值不錯企業的共性特點，第二是德國的《隱形冠軍》。我們這次對深商基因的研究，是全球管理領域第三次跨案例、跨代地對企業群的研究。其他人也出過深商基因的書，不過是文學報告模式，而不是管理研究模式。
《經理人》：這本書的核心結論有哪些？
佟景國：這本書的難點在于怎么實現從管理學的角度達到深商的基因層面。我們先從結果到能感知的影響因素，到支撐這個結果的系統化的管理方案，再到支撐這些管理方案的核心因素，我們把它稱為基因。這是本書的第一個核心結論。
對此我們專門繪制了四層的研方法圖。首先，最外層是從表象的業績，然后看精神特征、行為特征、法則、演練特征，再往里一層，作為支撐的是這四個因素：組織架構、工藝流程、發展戰略和企業制度。但為什么很多企業有這四樣東西，但業績仍然不同呢？再往里看，就到了最終的基因層面，我們是分了四層才推導出來。
第二個核心結論是，我們將企業的投入、產出、過程等三大管理領域稱之為“基因組”，這個基因組需要驗證。人和人在平時看不出異同，只有在關鍵時刻才能看出差異，比如劉翔在跨欄上才能見證其“飛人”基因。因此，我們首先列出企業常見的13個管理問題，然后看深商怎么處理，和別人有什么差距，最后從中提煉深商基因。
最后的結論是根據總體基因的差異性來提煉。為什么這個基因培育出來是人，那個基因培育出來是豬？關鍵在于基因中不同的組織規律。深商基因與德商、美商的基因區別是什么？美商真的是領袖基因，我們研究他們處理問題的習慣，發現他一出生就想做世界老大，做不了世界老大就把公司賣掉或關掉，重新再玩一家。喬布斯就是這樣，他做的《玩具總動員》一出來就是世界老大，所以說美商是領袖基因。而德商群體是長壽基因，他們做所有的事情都追求可持續甚至超過百年。深圳企業不是，深商群體是增長基因，就是說他的基因有利于企業增長。對此，我們創新繪制了基因樹，并在不同時代研究深商基因的具體呈現。此外，我們也研究過不同規模、不同競爭周期的企業，我們對提煉出的深商基因還是很有自信的。
《經理人》：為什么在深圳能夠產生這樣的管理基因？
佟景國：深商基因絕對不是站在深圳角度看，而是站在全國甚至境內外角度來看的。我認為，是深圳的四大土壤締造了深商基因。第一，深圳是生人而不是熟人主導的社會文化，導致深圳的管理規律不會受制于方方面面的影響；第二是小政府、大社會，很多知名的深圳企業家，經商幾十年沒見過處長，都是公司的辦公室、財務部人員在面對；第三是深圳的人文土壤就是求新而不是求穩，來深圳的人沒有一個是為穩定而來的；第四是深圳企業家的構建文化，深圳沒有非常好的貿易企業，外貿業雖然發達，但都是中小企業。本來華潤是貿易業的行家能手，結果也開始構筑怡寶、萬象城、萬家這樣一個商業體系；萬科開始也是一個貿易公司，最后做了房地產；任正非完全按照自己的想法造了一個華為；馬化騰造了一個騰訊……這就是構造思維，每個深商都在構建心中的理想組織。
