如何獲得員工的認(rèn)同？最近讀史，可以看看歷史是如何回答這個(gè)問題。

中國自古是沒有國家觀念和民族主義的，“鑿井而飲，耕田而食，帝力與我何有哉”就體現(xiàn)了這一點(diǎn)。直到1902年，梁啟超才第一次提出“中華民族”的概念。中國是一種文化，而不是一個(gè)國家，是一種文明，而不是民族主義。

去年馬丁·雅克在《當(dāng)中國統(tǒng)治世界》提出，現(xiàn)在中國不僅僅是一個(gè)民族國家，更是一個(gè)文明國家，并將中國的發(fā)展稱之為“文明國家”發(fā)明。所以說，古代中國與現(xiàn)代國家比較，是有一種國家的“認(rèn)同的危機(jī)”的。

但是現(xiàn)在，中國人是有國家觀念和認(rèn)同的。以前為什么沒有？之后從無到有這個(gè)過程是如何轉(zhuǎn)變？這都是建立員工認(rèn)同這個(gè)問題可以借鑒的地方。對上面問題的回答，我們可以總結(jié)為以下幾點(diǎn)：

（1）正所謂“天高皇帝遠(yuǎn)”，國家政府鞭長莫及，人們感受不到政府的存在，政府與其生活并無關(guān)系。

（2）交通不便，加之中國各地區(qū)語言的差異性，人們之間不可能有什么廣泛的互動(dòng)，也不可能形成廣泛的輿論。這就影響了統(tǒng)一意識的形成，以至于每個(gè)地方都是一個(gè)孤立的小社會(huì)。

（3）近代以來，在其他的額國家的挑戰(zhàn)、殖民和侵略中，才逐漸形成民族主義。歐洲民族主義的建立也是在戰(zhàn)爭中激發(fā)完成的。

（4）由于教育以及科技的力量，比如報(bào)紙、電視，大眾人民越來越多的進(jìn)入溝通的網(wǎng)絡(luò)。

 從這這幾點(diǎn)出發(fā)，我們可以對應(yīng)的得出幾點(diǎn)獲得員工認(rèn)同的方式：

（1）增加員工與公司的關(guān)聯(lián)性，不能讓員工覺得自己和公司無關(guān)。第一個(gè)方法是建立基于公司利潤的激勵(lì)與薪酬模式。讓他感受到“一榮俱榮，一損俱損”，有了公司的成功，才有個(gè)人的成功。

第二個(gè)是給予員工更多的參與權(quán)和決策權(quán)，當(dāng)員工參與決策了，自然會(huì)感覺自己是屬于公司的一部分的，員工自己作出的決定，他不可能覺得和自己無關(guān)，高高掛起來。

（2）建立廣泛、暢通的溝通平臺。一方面是開辟多種形式的溝通渠道，包括正式的非正式的。這一點(diǎn)做得非常好的是豐田，豐田的溝通網(wǎng)絡(luò)被譽(yù)為“真人版的萬維網(wǎng)”，各類信息可以迅速地?cái)U(kuò)散到組織的各個(gè)層面。另一個(gè)方面是統(tǒng)一的工作語言，因?yàn)榻y(tǒng)一的語言背后是同一的思維和行為。

所以，海爾會(huì)給每位新入職的員工發(fā)一本《海爾辭典》的小冊子，上面介紹了海爾獨(dú)特的語言，事實(shí)上，當(dāng)新員工學(xué)會(huì)使用海爾詞典上的語言后，彼此之間就能互相理解，更重要的是在新員工在學(xué)習(xí)和使用這些語言的時(shí)候，也就形成了相應(yīng)的思維和行為模式，真正的融入海爾了。

（3）激發(fā)競爭，在競爭中會(huì)建立認(rèn)同感，因?yàn)樵诟偁幹校踩袝?huì)驅(qū)動(dòng)認(rèn)同感的建立。比如有人批評你，你會(huì)覺得其實(shí)自己不錯(cuò)，如果你都不認(rèn)同自己，那就太難受了。因而，要將員工推向一線，讓他們感受競爭的激烈，讓他們傾聽客戶的投訴、甚至責(zé)罵，讓他們研究競爭對手的產(chǎn)品。

（4）這點(diǎn)和第二點(diǎn)是關(guān)聯(lián)的，強(qiáng)調(diào)的是溝通中信息的開放性和透明性。

當(dāng)然，這是從政治的角度來看的。政治讓我們看到的是離心的力量，如果我們從文化的角度看，是可以看到同心的力量的。為什么中國起起伏伏卻依然是一個(gè)強(qiáng)大的國家？原因在于文化的凝聚力，否則中國早就瓦解了。中國是通過文化“統(tǒng)治”的，中國無論有多大的差異，在文化價(jià)值理念上還是一致的。

總結(jié)來說，獲得員工的認(rèn)同可以從四個(gè)層面著手：第一，基于公司利潤的激勵(lì)與薪酬模式；第二，尊重每位員工參與決策權(quán)；第三、建立高效的溝通網(wǎng)絡(luò)，將所有成員聯(lián)系起來，培育統(tǒng)一的意識；第四，感受競爭，看到企業(yè)的問題、威脅、危機(jī)；第五，企業(yè)強(qiáng)文化的打造。