按張瑞敏的解釋，“人”是指員工，“單”是指用戶，“人單合一”就是員工給用戶創造價值的同時實現自身價值，即雙贏。從啟動到探索，海爾“人單合一”模式已演進了8年。目前，海爾8萬多員工自我組織成了2000多個“自主經營體”，其中最大的有數百人，最小的只有7人。自主經營體分為三級，直接按“單”定制、生產、營銷的一級經營體，為一級經營體提供資源和專業服務的平臺經營體，以及主要負責創造機會和創新機制的戰略經營體。
不同層級自主經營體通過契約合同關系實現相互承諾和資源協同以及利益捆綁。除戰略經營體體長即原來的高層管理者保持相對穩定外，其他兩級經營體長采用競聘方式產生，擁有決策權、用人權和分配權，但無固定任期，三分之二以上的經營體成員可聯名淘汰不合格的經營體長。自主經營體是一種自主運行、自負盈虧的彈性組織，員工以“搶單”的方式進入，按單而聚，按單而散。同時自主經營體之間可相互兼并，排在后10位的自主經營體自我淘汰。
“人單合一”模式徹底顛覆了傳統的企業組織形態。由自主經營體構成的海爾組織脈絡，“金字塔”結構蕩然無存，也非扁平化，而是一種全新的倒三角形網絡化平臺組織。在這個組織體系中，傳統意義上的“中層”已消失，人事、財務、研發、供應等后臺系統在合同契約關系的“倒逼”之下主動向一級經營體提供資源服務，成了面對用戶和黏住用戶的一個個節點。企業內部資源不僅由此得到了高效優化配置，而且整體組織對于市場的協同反應靈敏度大大增強。
組織的重新解構必然引起管理者與員工角色和身份的轉變。在“人單合一”模式下，一線自主經營體與客戶直接對接，根據市場變化和用戶需求進行自運轉、自創新和自驅動，員工從過去被動地服從領導變成主動地響應市場，管理者最重要的任務已不再是做指示，而是按照經營體中一線員工的需求，幫助整合資源，共同完成為客戶創造價值的市場目標，其與員工的關系是平臺上的并聯關系。不僅如此，在“人單合一”模式下，員工不是靠完成上級的指令掙工資，因此，管理者最重要的監督職責也不再是考核員工的指標和效益，而是為員工成為“自己的CEO”（彼得·德魯克語）創造機會和提供平臺。這是與傳統企業完全有別甚至相逆的管理路徑。
工業時代的管理往往建立在分工基礎之上，生產者與消費者（人與單）隔離，廠商利用信息不對稱的主動權掌握在自己手中的優勢實現對消費者消費傾向的主導，整個生產流程體現為先生產后消費的時序。通過“人單合一”模式，海爾借助于自主經營體的節點及時追蹤用戶需求并以最優方案滿足用戶需求，消費者甚至可參與到自主經營體之中，參與前端設計和提供解決方案，生產者與消費者的“分工”關系演變為“合工”關系。在供應端，自主經營體可將原屬外部資源的分供方吸納進來，在價格談判的同時更多讓對方參與到產品增值設計方案的過程之中，如鋼材供應商更懂得鋼材質地，可為冰箱外殼更好取材提供建議，這樣，海爾作為生產企業與供應商之間原有討價還價的“零和”關系就變成了“共贏”關系。這種無邊界的組織形態，實際使海爾面向整個“地球村”構筑起了一個龐大的資源協同與價值創造網絡。
很難說海爾模式具有普世價值，國內產業界與學界對于“人單合一”模式的評說也莫衷一是，甚至張瑞敏自己認為海爾一直處于試錯與糾錯的過程之中，但客觀事實卻不得不認可。自“人單合一”模式運轉以來，海爾利潤復合增長率為35%，即便在家電業環境慘淡的去年，海爾集團的全球營業額仍達1631億，利潤總額90億，同比增長20%。據世界權威市場調查機構歐睿國際的最新全球家電市場調查報告，海爾大型家用電器去年的品牌零售量占全球市場的8.6%，第四次蟬聯全球第一。無獨有偶，在德國慕尼黑舉辦的2013德國IF設計獎項評選典禮上，海爾在與全球51個國家頂級品牌的角逐中脫穎而出，參選的六款產品同時摘得IF設計大獎。
著名管理學家加里·哈默說過，組織結構的變革是管理界的世界性難題，而讓企業全員面對市場和服務用戶在全球范圍內并沒有非常成功的案例。因此，在顛覆傳統中一路突進的海爾，可嘉可贊。
