該報道指出：國家進一步明確了產學研協同的創新路徑之后。在江蘇無錫，新日集團和以設計制造見長的江南大學合作研發全球首款智能電動車。依靠政府搭建的科技創新平臺，公司與中科院、清華大學等。建立了產學研一體化戰略合作。

新日集團董事長張崇舜在接受央視《新聞聯播》記者采訪時表示“政府給我們提供了很多國內，國外的研究機構和大學去對接，世界上的哪一家開發什么樣的產品，我們自己主動去找。”機會總是留給有準備的人。新日的誠意，換來了與江南大學、荷蘭研究結構、甚至有“全球理工學科之最”美譽的美國麻省理工學院的精誠合作。一項項國內、國際領先的新技術，在新日電動車扎根。

新日代表整個電動車企業登上《新聞聯播》，并且成為產學研合作的首批踐行者、成功者和受益者，這足以令所有中國電動車人倍感驕傲。正如一位資深經銷商告訴筆者，今年對行業最大的感受是：“領軍企業推出了深深帶有自己品牌烙印，散發出濃厚的人文主義氣息的產品。其中給他印象最深的是新日旗下米酷等車型。”

我隱約地感覺到，這必將是電動車行業下一個十年發展的分水嶺。      

傳統營銷方法失效

“從哪里來，是什么，要到哪里去？”想把握一個行業抑或企業的脈絡，就必須回答經典的德魯克三問。筆者曾經在《從春秋到戰國——電動車黃金十年》一文中對電動車行業前世今生做了梳理和分析。

在剝繭抽絲的過程中，筆者試圖從支離破碎的人和事中，找到電動車“黃金十年”的靈魂和主線：產品創新當然是一條主線，但這種創新基本受制于上游，且長期難以走出同質化的泥潭；另外一條主線是營銷。

深究起來，兩條主線都有些名不副實，營銷的本質就是，不僅僅是致力于交易，而是更注重與消費者建立長期的交易關系。

癥狀之一：深度分銷已不再奏效

反觀電動車行業，在營銷上美其名曰是4P，但在產品同質化的情況之下，電動車企業的運營活動就是圍繞“廣告+渠道”展開的，筆者稱之為，“AD+1P”（廣告+渠道）戰略。實際上，電動車行業在“黃金十年”中，就是一部渠道運作的歷史。最具本土特色的深度分銷理論成為各家企業的理論武器。我們所熟悉的“渠道為王”“精耕細作”和“決勝終端”在電動車行業無所不用其極。

或多或少，中國電動車領軍企業都是運用深度分銷理論的踐行者。2006年之后，新日完成了全國化布局，成為領軍企業之一；隨后，愛瑪通過價格戰等策略，搶占了優勢經銷商資源，成為銷量最大的企業之一。但這種做法目前卻遇到了瓶頸，“價格戰”固然可以提升一時的銷量，但其負面作用也是不容忽視。 

首先，價格戰使得產銷職能分離，產銷利差不斷縮小，經銷商的利潤空間不斷減少。在這樣的情況下，很多企業成為現金流依賴性企業，甚至一些規模排名前十的企業也利潤微薄，靠固定資產和現金流去銀行承兌，去投資“兩市”。這種投機的方式，實際上使得電動車行業在“出血”，不利于整個產業的健康、可持續發展。

其次，在新常態之下，深度分銷的局限性越來越凸顯。一方面，深度分銷的方式使經銷商注重返利，廠家注重出貨，產銷的分離，使得企業和經銷商之間的關系逐漸疏離。這不利于廠商一體化，去實現供求一體化平衡。

癥狀之二：如何擺脫C2C之痛

與深度分銷的困惑相比，產品是困擾行業的另外一個難題。在電動車行業，有一個特有的C2C現象（copy to copy）。這種現象不僅存在于中小企業，甚至領軍企業之間也難以杜絕：一個新模具開發出來后，所有品牌蜂擁仿造，這使得不同品牌的產品，去掉LOGO幾乎沒有差別。如果電動車市場一直持續這種模式，最后的結果是可想而知的，必然引起的是價格戰。然而價格戰這種策略也是“殺敵一千自損八百”，對于電動車整個產業鏈是一個巨大的危機。

新日電動車總裁辦公室主任、新聞發言人陳開亞認為，電動車企業要制造出具有自己格調的產品，行業才會走向良性發展：“過去，電動車一直被視為是草根人群的代步工具，但在現階段，隨著物質生活水平的提高，電動車必須從功能型組合產品走向格調組合發展新時代。”

那么，如何才能設計出有格調的產品，使得行業形成百花齊放之勢呢？

顯然，僅僅靠外觀創新還是死路一條，必須有運用當代最新科技的產品迭代體系。